torstai 17. huhtikuuta 2014

Kestääkö kestävä johtajuus?

Johtaminen ja johtajuus – olipa kyseessä yritys tai julkishallinnon organisaatio – on vaikea laji. Hyvä johtaja on tasapuolinen esimies ja huomioi kaikki organisaatioon kuuluvat henkilöt. Johtaja kuuntelee ja häntä kuunnellaan. Johtaja on sanalla sanoen superhenkilö. Mutta kuten kaikki tiedämme superhenkilöitä ei ole olemassa.

Johtajuus on taitolaji: miten ratkaistaan erilaiset ongelmatilanteet siten, että päästään parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen. Tai aiheutetaan mahdollisimman vähän vahinkoa. Ja vielä kun liitetään eteen adjektiivi kestävä, niin ollaankin jo alueella, jossa pitäisi osata ennakoida – ei ennustaa - tulevaisuuden globaaleja trendejä. Lisäksi pitäisi vielä osata valita trendi, josta tulee valtavirtaa unohtamatta kuitenkaan liiketoiminnalle tärkeitä marginaalialueita.

Nykyisessä tietotulvassa eli infoähkyssä kukaan ei pysty hallitsemaan kaikkia johtamiseen kuuluvia osa-alueita. Nyt katseet kääntyvät johtoryhmään, joka on siis se joukko, jonka kanssa johtaja sparraa ja arvioi toiminnan tulevaisuuden mahdollisuuksia ja haasteita. Kun omassa porukassa – mielellään erilaisten persoonien kesken - mietitään ja arvioidaan liiketoiminnan vaihtoehtoisia toimintamalleja, lopputulos on todennäköisesti hyvä, voi olla jopa erinomainen.  Ensimmäinen kestävän johtajuuden teesi on siis johtajan oma ’dream team’ – osaava, innovatiivinen ja rohkea nykyajassa kiinni oleva ryhmä.

Kun liiketoiminnan suunta on selvä, sen jälkeen pitää varmistaa, että operatiiviset toimenpiteet seuraavat näitä linjauksia. Nyt kestävyydelle tulee huomattavasti enemmän haasteita: kuinka yrityksen (tai organisaation) keskeiset tavoitteet saadaan toteutettua taloudessa sekä laatu-, ympäristö- ja henkilöstöasioissa. Jos yksi näistä tukipilareista alkaa horjua eikä korjausliikkeitä tehdä riittävän pian, lopputulos on pienempi tai suurempi katastrofi.  Tai tuloksena on todellinen hätätilanne.

Jos johtaja näistä kahdesta haasteesta selviää, hän on jo voiton puolella. On vielä kolmaskin edellytys kestävälle johtajuudelle eli pitää pysyä ajassa mukana, tehdä uusia linjauksia, mutta kestävän kehityksen periaatteiden mukaan: jotain pitäisi jäädä myös seuraaville sukupolville.

Globaalisti kestävän kehityksen haavoittuvin osuus tänä päivänä ympäristöasiat. Jos me tuhoamme oman elinympäristömme, ei kestävällä talouspolitiikalla tai oikeudenmukaisella henkilöstöpolitiikalla ole mitään merkitystä silloin, kun ei ole enää puhdasta vettä ja puhdasta maaperää ruoan tuotantoon.  Ympäristöasioiden osalta globaalisti ’kello alkaa olla viittä vaille kaksitoista’.
 

Case Talvivaara – esimerkki siitä kuinka ympäristöasiat ottivat pääosan johtamisessa

Talvivaaran kaivostoiminta aloitettiin lähes 10 vuotta sitten Kainuussa suurin toivein: työtä ja hyvinvointia suomalaiselle rakennemuutosalueelle.  Liiketoiminnan alku meni perinteisen kaavan mukaan - paitsi että rahoitusta projektin alkuvaiheessa löytyi suurilta ja pieniltä sijoittajilta. Talousasiat rullasivat. Henkilöstöä eri tehtäviin löytyi helposti. Oli alkamassa Kainuun teollisuuden uusi elämä. Paikalliset ympäristöviranomaiset valvoivat kaivosteollisuuden haastavia ympäristöasioita. Business rullasi.

Sitten tuli syksy 2010 ja ensimmäiset kaivostoimintaan liittyvät vesiongelmat eli ympäristöasiat sakkasivat niin pahasti, että Talvivaara oli muutaman päivän pääuutisena kaikissa medioissa.  Tilanne saatiin jollakin tavalla hallintaan – ja business porskutti. Pieni epäilys jäi kuitenkin jäljelle: ovatko ympäristöasiat hallinnassa. Ja sitten tuli marraskuu 2012, jolloin ympäristöasiat alkoivat jo kaataa koko liiketoimintaa.

Sattumat ja tapahtumat seurasivat toisiaan, ja ulkopuolisesta näytti siltä, että tilanne ei ole kenenkään hallinnassa.  Onneksi pato saatiin kasattua ja ympäristökatastrofi vältettiin. Mutta sen jälkeen yritys on ollut taukoamatta mediassa - vain ja ainoastaan negatiivisessa valossa. Ympäristöongelmia seurasivat taloudelliset ongelmat ja sitten osaavat henkilöt lähtivät vähitellen muualle töihin.

Paljon on toistaiseksi melko puhdasta vettä virrannut Kainuun seudun puroissa. Mutta riskit eivät ole pienentyneet saati sitten poistuneet. Tämä lyhyt yhteenveto vain osoittaa sen, että liiketoiminta, jolla olisi vielä 40-50 hyvää vuotta jäljellä (bioliuotusprosessi toimii ja esiintymä on globaalistikin suuri) lähes loppui ympäristöasioiden ongelmiin. Eli yksi tukijalka petti totaalisesti.  Ja pienet korjausliikkeet eivät enää auttaneet. Jäämme odottamaan suuria korjausliikkeitä (aika tosin alkaa olla lopussa), sillä ilman niitä business pitää lopettaa.